Bywają chamscy i gburowaci. Wychodzą z założenia, że bez krzyku i opryskliwego zachowania robota sama się nie zrobi. A pracownicy? Grzecznie się na to godzą. 

Nie bez powodu mówi się, że człowiek przychodzi do firmy, a odchodzi – jeśli już się na to zdecyduje – od szefa. Nie ma się co dziwić, jeśli weźmie się pod uwagę, że wielu pracowników w Polsce ma nad sobą przełożonego gbura o znikomej kulturze osobistej. Zdaniem Jacka Santorskiego problem agresywnych, despotycznych i dominujących menedżerów jest w Polsce wciąż aktualny.

– Szef firmy w Polsce to taki jaśnie pan, który jak ma dobry humor, to pochwali, a jak jest wściekły, to zgani, nakrzyczy, a nawet wyrzuci z pracy – mówił niedawno w rozmowie z „DGP”. Co gorsze, jak wynika z badań prof. Hryniewicza, 60 proc. kadry akceptuje takie zachowanie swojego przełożonego. Czy w tym szaleństwie jest metoda?

– Szef obtańcowujący grubiańsko (często publicznie) pracownika nie jest profesjonalnym i skutecznym liderem. Czasy szefów-kaprali odeszły do lamusa razem z kulturą PRL, choć, niestety, mentalność PRL z ludzkich głów jeszcze nie została wyrugowana – twierdzi Joanna Malinowska-Parzydło, prezes Personal Brand Institute.

W jej opinii wiele firm nie zrozumiało jeszcze, że zmiany generacyjne zmieniły wymagania w relacjach pracodawca-pracownik. – Z kolei zmiany gospodarcze sprawiły, że od zdrowia i samopoczucia pracownika zależą jego lojalność, zaangażowanie i zaufanie, koszty rekrutacji, koszty zastąpienia odchodzących talentów, koszty motywacji, koszty niskiej jakości pracy itd. – wyjaśnia.

A może prawda jest taka, że po prostu wygodniej mieć na stanowisku kierowniczym człowieka, któremu nie da się podskoczyć? – W sensie społecznym taka metoda zarządzania nie jest dobra, co nie zmienia faktu, że bywa uważana za skuteczną. Menedżerowie mogą być niekulturalni, ale niekoniecznie muszą być nieracjonalni. Jeśli sięgają po taką metodę zarządzania ludźmi, to najwidoczniej osiągają dzięki niej oczekiwane rezultaty – mówi dr Jarosław Rubin, trener biznesu z Value Creation.

W niektórych branżach szorstka kultura zarządzania nikogo nie dziwi, a wręcz stała się w pewien sposób jej znakiem rozpoznawczym. Tak jest jeszcze np. w budownictwie czy na produkcji. – Tutaj menedżerom wydaje się, że jeśli nie będzą grubiańscy, nie będą używać słów wulgarnych, to druga strona nie zrozumie i nie zareaguje odpowiednio. Może obecnie nie jest to tak powszechne jak jeszcze 20 lat temu, ale z całą pewnością są jeszcze zakłady, w których nisko wykwalifikowani pracownicy używają wulgarnego języka, w związku z czym po taki sam sięga ich przełożony – mówi Jarosław Rubin.

Wydaje się jednak, że wulgarny język to znak naszych czasów i nie trzeba pracować na budowie, żeby nie przebierać w słowach, czego dowodem są chociażby ujawnione niedawno przez „Wprost” nagrania rozmów polityków i osób ze świata biznesu. – Moim zdaniem, bardziej niebezpieczne niż rzucane w przestrzeń wulgaryzmy, są sposoby komunikowania ludziom braku szacunku. Publiczne połajanki, groźby, szyderstwa, niby-żarty, z których ewidentnie nie śmieje się ich bohater – mówi Malinowska-Parzydło.

– Z drugiej strony lodowate i stałe ignorowanie, brak czasu na spotkania niezbędne pracownikowi do wykonania pracy, brak zainteresowania efektami pracy, nie odpowiadanie na powitania czy maile, lekceważące spojrzenia – to są rzeczy, które nie mieszczą się w kanonie profesjonalizmu menedżerskiego ani skutecznej komunikacji opartej na szacunku – tłumaczy prezes Personal Brand Institute.

Skąd takie zachowania u menedżerów? Eksperci wskazują kilka powodów. Oprócz tego, że dla jednych jest to po prostu preferowany styl zarządzania, dla innych coś, co wynieśli z domu, to dla jeszcze innych jest to metoda kamuflażu niekompetencji.

– Jeżeli menedżerowie mają pewne luki kompetencyjne, to mają dwie możliwości: albo uzupełnić swoją wiedzę, albo udawać, że te luki nie istnieją i stosować techniki niedostępności lub braku kultury wobec pracowników, która jest przez nich odbierana jako chamstwo, bo np. menedżer odburkuje coś podwładnemu zamiast udzielić mu konkretnej odpowiedzi, czy dać rzetelną informację zwrotną – wyjaśnia Rubin.

Czasem najzwyczajniej w świecie menedżerom uderza woda sodowa do głowy. Pną się po szczeblach kariery, zaczynają zarabiać coraz więcej i przestają się liczyć z podwładnymi.

Jednak niezależnie od tego, skąd u menedżerów bierze się grubiaństwo, bilans zysków i strat dla firmy nie wychodzi na zero.

– Zysk bardzo krótkoterminowy – zmuszenie człowieka do wykonania polecenia z poczuciem krzywdy i urazy. Długoterminowo – same straty i koszty dla firmy, włącznie z możliwością skandalu i utraty inwestycji w budowany wizerunek pracodawcy z momentem anonimowego wpisu w social mediach albo formalnego pójścia przez zdesperowanego pracownika do sądu pracy – podsumowuje Joanna Malinowska-Parzydło.
www.pulshr.pl/zarzadzanie/ 21 lipca 2014